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Netflix y el maldito isomorfismo

De El caída brutal en el valor de sus acciones que comenzó en noviembre pasado con algunos números que parecían presagiar la saturación del mercado, la gerencia de Netflix ha estado considerando formas de revivir la tracción de la compañía y ha ideado un plan para hacerlo.

¿Cuál es el problema? Que, como insinué en mi artículo anterior sobre el tema, quienes toman las decisiones sobre el destino de Netflix no son quienes lo fundaron y lo convirtieron en lo que es, sino la administración de segunda generación, que también causa más preocupación en la industria tradicionalmente, con el resultado choque cultural.

La evidencia es clara cuando echamos un vistazo a las decisiones que la empresa parece estar tomando y que se alejan radicalmente de sus elementos definitorios: una lucha más decidida contra ella. compartir contraseña , introducción publicitaria para usuarios del rango de precio más bajo y contenido en vivo como programas de concursos, monólogos de comedia y similares. Todas medidas que pueden estar avaladas por los números, pero que distan mucho de lo que definió Netflix y de lo que hizo su fundador cuando la gestión estaba en sus manos.

¿Luchar contra el uso compartido de contraseñas? Para una empresa, el hecho de que un porcentaje significativo de sus usuarios no estén pagando por el servicio, sino que estén usando las contraseñas de otra persona puede significar que este es el caso. arroyoconsume un poco de recursos, pero la visión habitual de Reed Hastings de los primeros días del proyecto era algo así como no dañó a la empresa a la larga, sino que actúan como un grupo de futuros usuarios de pago.

¿Publicidad? Si lo limitan a un determinado grupo de usuarios que aceptan pagar menos si son interrumpidos por anuncios, el impacto puede no ser enorme, pero sin duda se aleja de la cultura tradicional de respeto por el contenido que imperaba en los Originales de Netflix. Funciona como una pendiente resbaladiza: empiezas con «solo algunos usuarios» y «solo al comienzo de cada episodio», y terminas insertando un corte justo en medio de una escena clave en una película de culto, o empujando a los monos. el botón, como hacen muchas estaciones de televisión tradicionales.

que hacertransmisión en vivo? Muy bien, pero repito… el Netflix original reiteró que ese no era su dominio y enseñó a sus suscriptores a esperar otro tipo de contenidos, más cuidados, con más calidad y con un enfoque diferente. De hecho, la principal queja de los usuarios de Netflix a día de hoy no es que hayan subido sus precios, sino que lo han hecho a cambio de contenidos inferiores, lo que indica claramente un cambio en cómo qué contenidos apostar y por qué no.

De nuevo, ¿cuál es el problema? solo eso La estrategia de Netflix para salir de la crisis se parece sospechosamente a cómo procedería una cadena de televisión tradicional, y lo convertirá en algo muy parecido a un canal de televisión tradicional. Pensemos: ¿Qué hizo que millones de usuarios recurrieran a Netflix y pasaran horas viendo Netflix frente a una pantalla cuando antes recurrían a un canal de televisión tradicional? Sencillo: que Netflix era diferente, muy diferente a las cadenas de televisión tradicionales. ¿Y por qué la estrategia de futuro de Netflix ahora es tan similar a la de una cadena de televisión tradicional? Sencillamente: porque fue diseñado por los jefes de las empresas de hoy, que vienen de… adivina qué… ¡del clásico negocio del entretenimiento!

Como en tantas otras ocasiones isomorfismo: la progresiva imitación de un competidor que cada vez se parece más a su entorno regulatorio, en este caso el resto de la industria del entretenimiento. Y eso es un problema, porque muchos de nosotros los suscriptores de Netflix lo éramos porque era muy diferente de la industria del entretenimiento tradicional, de la cual, por cierto, hace mucho que nos cansamos.

Hemos visto esto muchas veces en las empresas de tecnología: cuando el fundador de la empresa se «jubila», pasa a otras cosas y deja las operaciones diarias, puede verse tentado a dejarlo en manos de una segunda generación de líderes. y cometen el grave error de dejar que no sean reclutados entre sus propios gerentes que han sido capacitados en la cultura de las empresas emergentes, sino de la industria. ¿De qué industria? Exactamente aquel en el que su empresa podría crear una disrupción. Como resultado, el componente disruptivo comienza a desvanecerse y la empresa se acerca cada vez más a la estructura tradicional hasta igualarse con el resto de competidores.

Un proceso que casi lleva a Apple a la tumba Juan Sculley, haciendo que Yahoo! en una caricatura de sí mismo terry semello Google en una empresa que ha perdido su lema e identidad eric schmidt, todos directivos tradicionales de empresas “de toda la vida”. Y ahora, pongamos nombre y apellido en Netflix: ¿de dónde sale? Ted Sarandos? De la tradicional industria de los videoclubs que destruyó Netflix, entre otras cosas. Y Bella Bajaria? De CBS, Warner Bros. y Universal. ¿Por qué Netflix seguirá pareciéndose cada vez más a estas empresas? No creo que sea muy difícil de explicar. ¿Nadie ve realmente problema en confiar la gestión de una empresa disruptiva a perfiles así?

Una auténtica vergüenza desde el punto de vista de la innovación. Veremos si Netflix es capaz de sacar algo así.


Este artículo también está disponible en español en mi página de Medium, «Netflix y la terrible tendencia isomórfica»

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