El lado oscuro de la colaboración
Entre 2008 y 2015, grupos de ingenieros de Volkswagen falsificaron repetidamente los niveles de emisiones de los motores de los automóviles durante las pruebas de laboratorio. Los ingenieros manipularon los vehículos para liberar contaminantes a niveles bajos en el laboratorio para que pudieran cumplir con los estándares de emisiones en los EE. UU. y Europa. Pero cuando los autos salieron a la carretera, sus índices de emisiones fueron mucho más altos que los estándares permitidos, hasta 40 veces más altos en los EE. UU. La estafa, denominada “Dieselgate” en la prensa, tuvo graves consecuencias. La contaminación adicional solo en los EE. UU. podría contribuir a decenas de muertes prematuras.
Dieselgate es solo un ejemplo de lo que los investigadores llaman «deshonestidad colaborativa». A menudo, la discusión sobre la colaboración enfatiza sus muchas ventajas; trabajo en equipo mejora los lazos sociales y ayuda a las personas a resolver problemas complejos no podrían abordar solos. Pero hay otras situaciones en las que el trabajo en grupo puede convertirse en terreno fértil para comportamientos deshonestos, como sucedió en el escándalo Volkswagen.
Mis colegas y yo reunimos datos de muchos estudios anteriores para comprender las fuerzas que dan forma y subyacen a la deshonestidad grupal. Nuestro trabajo descubrió que el comportamiento poco ético es común en la colaboración, pero existen límites en la cantidad de mentiras que ocurren, un hallazgo que puede ayudar a los equipos a evitar caer en comportamientos problemáticos en el futuro.
Analizamos 34 artículos de investigación relevantes de psicólogos, economistas e investigadores de administración que involucraron a más de 10,000 participantes en total. En estos experimentos, los científicos pidieron a las personas que participaran en juegos económicos o realizaran tareas de toma de decisiones como parte de un equipo. Las instrucciones específicas variaron de un estudio a otro, pero en todos los experimentos, los participantes podían ganar dinero a través de la honestidad y el trabajo en equipo. Además, tuvieron la oportunidad de ganar algo de dinero adicional como grupo mintiendo. Por ejemplo, en algunas tareas, los equipos pueden recibir un pago basado en la cantidad de acertijos que resolvieron juntos; los participantes podían mentir e inflar la cantidad que habían descifrado para obtener una mayor recompensa monetaria.
En todos los estudios y tareas, encontramos que los grupos tendían a mentir. En promedio, obtuvieron el 35,6 por ciento de las ganancias adicionales disponibles para ellos por encima de lo que podrían obtener simplemente diciendo la verdad. La buena noticia es que había un límite para este engaño, lo que sugiere que a la gente le importan hasta cierto punto las consideraciones morales. Después de todo, los grupos, en promedio, no obtuvieron el 100 por ciento de las ganancias adicionales que podrían haber obtenido con sus mentiras. En las tareas de rompecabezas, por ejemplo, la mayoría de los equipos no pretendían simplemente resolver cada rompecabezas presentado.
Además, cuando los estudios agregaron costos éticos por la deshonestidad, como informar a las personas que las mentiras dañarían a otros participantes o tendrían consecuencias negativas para una donación de caridad, los grupos mintieron menos. Además de eso, descubrimos que cuando se trata de deshonestidad colaborativa, el género y la edad de los miembros del grupo son importantes. Cuantas más mujeres tenía un grupo, y cuanto mayores eran los miembros del grupo, menos mentía el grupo. Investigaciones anteriores sugieren que las mujeres son penalizadas más que los hombres por comportamientos asertivos y de maximización de ganancias en general, por ejemplo, cuando pedir un salario más alto en una entrevista de trabajo. Es posible que esta diferencia sea uno de los impulsores de los niveles más altos de honestidad de las mujeres tanto cuando trabajando solo y en equipos. Sin embargo, esta idea es especulativa y necesitaríamos más investigación para estar seguros.
También realizamos un análisis adicional que nos permitió estudiar cómo la deshonestidad colaborativa puede escalar y extenderse con el tiempo. Más específicamente, varios estudios que analizamos involucraron pedir a parejas que tiraran dados en múltiples rondas. Una persona lanzó un dado en privado y luego informó el resultado. Su compañero se enteró de ese informe y luego lanzó un dado independiente antes de informar también ese resultado. Si ambos compañeros de equipo decían sacar el mismo número, recibían un pago: por ejemplo, un doble 1-1 podría significar que cada persona recibió $1, un doble 2-2 podría significar $2 cada uno, y así sucesivamente. Los pares podían optar por ser honestos y recibir el pago solo cuando realmente sacaron dobles. Pero en el transcurso de muchas rondas, algunas parejas se sentirían tentadas a declarar falsamente una tirada más alta o equivalente para pagos mayores o más frecuentes.
Para estos estudios, primero identificamos si alguno de los participantes era obviamente engañoso. Cuando los datos sugirieron que ciertas personas reportaron solo 6 (la tirada más alta posible) o solo dobles en todas las rondas de la tarea, identificamos a estos improbables afortunados como «mentirosos descarados». (Dado que la posibilidad de reportar honestamente 6 o dobles en 20 rondas, el número más común de rondas en la tarea, es muy pequeña, menos del 0.001 por ciento, confiamos en esta clasificación).
Luego examinamos las posibilidades de que el comportamiento de un mentiroso descarado pudiera influir en su pareja. Los datos eran claros: la deshonestidad es contagiosa. Los participantes eran más propensos a ser mentirosos descarados cuando sus parejas también lo eran. La deshonestidad colaborativa también se intensificó con el tiempo. En rondas posteriores, en comparación con las anteriores, era más probable que la primera persona en tirar un dado reportara tiradas de dado más altas, y su compañero tenía más probabilidades de reportar un doble.
La deshonestidad colaborativa es claramente un peligro del trabajo en grupo. Pero nuestros hallazgos apuntan a formas específicas en que las personas podrían fomentar la honestidad cuando los grupos trabajan juntos. Por ejemplo, nuestro descubrimiento de que la deshonestidad colaborativa es contagiosa y aumenta con el tiempo sugiere que las personas deben detectar y actuar ante las primeras señales de deshonestidad en los grupos. Varias estrategias podrían ayudar. Los gerentes pueden implementar políticas de tolerancia cero incluso con pequeños actos de engaño para disuadir su escalada y propagación. Para aumentar la detección temprana de la deshonestidad, pueden implementar políticas que perdonen a los denunciantes por su participación en las irregularidades cuando denuncian actos deshonestos. Finalmente, así como algunos gerentes les piden a sus empleados que informen de los errores tan pronto como ocurran para evitar efectos posteriores mayores, se puede adoptar un enfoque similar cuando se trata de un comportamiento falso. Atrapar la deshonestidad colaborativa antes de que se propague podría cortarla de raíz.
Saber que los grupos son más honestos cuando otros se ven perjudicados por sus mentiras sugiere que debemos resaltar las consecuencias negativas de la deshonestidad colaborativa de manera más prominente. En el caso de Dieselgate, tal vez los recordatorios de cómo el exceso de contaminación causa daños a la sociedad podrían haber frenado la disposición de los ingenieros de Volkswagen a manipular los motores de los vehículos en primer lugar.
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